金控新闻

精心实施E—SBU生态圈战略致力将光大集团建设成为世界一流金控集团

发布日期:2021年03月05日

  编者按:2018年初,光大集团提出E-SBU生态圈发展战略。三年来,具有光大特色、充满生机活力的E-SBU生态圈逐步构建,为光大集团核心竞争力、市场影响力、品牌美誉度的提升提供了源源动力。E-SBU是什么?开展的机理如何?有哪些特色优势?为光大在金控集团治理领域提供了哪些宝贵经验?近日,光大集团董事长李晓鹏接受新华网专访,为我们详细阐述了光大的E-SBU生态圈战略理念及实践经验。

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  不久前,中国光大集团股份公司(以下简称“光大集团”)正式向全社会发布了“E-SBU协同核心系统1.0”及“光大云生活”超级APP,整合财富管理和民生服务各领域的优势资源,实现了“一个光大、一个客户、综合产品、开放入口”,对外为客户提供了一站式综合服务,对内为集团协同联动、生态孵化提供了开放式场景平台支撑。

  2018年初,光大集团提出建设具有全球竞争力的世界一流金融控股集团战略目标及E-SBU生态圈子战略。整合资源、协同发展是金融控股集团的最大优势与价值潜力,E-SBU生态圈战略是发挥光大集团总部价值和协同价值的集中体现,也是坚持金融与实体经济共生共荣理念的集中体现。

  三年来,具有光大特色、充满生机活力的E-SBU生态圈蓝图正在变为现实,“中国光大,让生活更美好”的愿景正在变为实景。“交叉销售”、“客户迁徙”、“协同产品创新”等一系列关键业绩指标快速提升;“财富管理”“民生服务”的特色优势越来越鲜明,并带动整个集团的财务数据持续向好,核心竞争力、市场影响力、品牌美誉度不断增强。光大,迎来了发展史上的最好时期。

  光大的E-SBU生态圈战略“特”在何处,有何价值?对中国金融业发展以及金融控股集团治理有何启示?新华网特别邀请光大集团董事长、党委书记李晓鹏为我们详解光大的E-SBU生态圈战略。

  01光大的生态圈战略及其特色

  记者:我们知道,李董事长在业内最早明确提出了E—SBU战略。可以用一句话介绍这个战略吗?

  李晓鹏:E—SBU是英文的表述,中文可以称为“生态圈战略”。如果用一句话概括的话,就是“在重点战略业务单元(SBU, Strategic Business Unit)的基础上,发挥光大综合经营和产融合作优势,引入生态圈(Ecosphere)、数字化(Electronic)要素,体现一个光大特色(Everbright)的协同发展新模式”。

  E—SBU确实是光大原创,但它本身并不复杂,也不神秘。战略业务单元是很多领先企业常用的管理模式,其要点是协同发展和资源整合,华润集团、海尔集团,以及我此前工作过的招商局集团等,都是典型代表。光大是金融和实业相结合的多元化企业,同样可以从战略角度把诸多业务板块适当划分分类管理。如果说特色的话,就在于光大的E—SBU植根于自身的资源禀赋和优势特长,把“光大所长”与“国家所需”有效结合,赋予了其新的、更加丰富的内涵。

  还必须说明一点,E—SBU是光大的创新,但不能说是我本人的创新。作为集团董事长,在这个战略的形成过程中,我发挥了倡导作用;但这个战略,从想法成为战略,从纸上的战略成为落地的实践,从战略思想成为完整的体制机制、架构流程,是经过了光大集团上上下下、方方面面的论证和优化。所以说,E—SBU是光大人集体的智慧结晶,是面向建设世界一流金融控股集团战略目标的制度创新。

  记者:生态圈战略好像与过去常说的“多元化”、“产业链”、“合纵连横”类似?

  李晓鹏:有相似的地方,也有不尽相同的地方。生态圈是发起者通过并购、联盟、开放等形式,纵向拉通产业链上下游,横向整合跨界产业,建立起来的生态共同体。生态圈和单体企业区别的重点在于,不拘泥于个别项目的利润回报,而是着眼于长远目标,通过做大规模、做深行业或者打通某个新的商业模式,提升整个生态圈体系的核心竞争力和行业影响力,从而创造新的价值。

  记者:就在光大提出生态圈战略后,其他一些金融机构也提出了生态圈战略。那么,光大E—SBU的特色是什么?

  李晓鹏:梳理SBU本身就很不容易,相当于在千百个行业中选择“赛道”。但更难的是加“E”的工作——如何在SBU基础上,运用开放的心态、数字化技术,整合好光大的内外部资源共建生态圈。这些,是我们面临的最大“痛点”。

  光大的生态圈战略,特色在于“E”。刚才也提到了,这个“E”包括三层含义:一是生态型。就是必须打开窗户,打开大门,用开放的心态办光大,吸引更多合作伙伴,我们需要什么,就从生态圈去获取,闭门办企业是办不好的。二是数字化。就是要办数字化光大,在数字化时代,没有大数据思维、互联互通思维,纵使有很多资源,也难以形成聚合效应。三是光大特色。就是突出协同,光大的资源很多,关键是如何把我们手中抱着的“金山”“银山”充分挖掘激活、整合运营起来。

  所以我们看,生态圈的资源、数字的资源,再加上光大的资源,共同形成了内涵丰富的“E”。我们通过把客户、产品、渠道、科技、数据、品牌这些资源进行充分整合,赋能给生态圈里的众多企业,来提升发挥光大生态圈战略的价值和效用。进一步讲,光大E—SBU的特色在于“E”,价值在于“赋能”。

  02光大为何提出生态圈战略

  记者:光大集团在2018年编制了未来十年的战略发展规划,提出“建设世界一流金控集团”以及“敏捷、科技、生态”三大转型目标。“敏捷”、“科技”好理解,“生态”相对不容易理解,为何把“生态转型”作为整个光大集团的战略方向之一?

  李晓鹏:我谈一点个人的理解和体会。这两年常听到这么一句话,“未来已来”。“未来”究竟是什么样子,谁也说不清楚。但我们认为,未来属于“云大智链”(云计算、大数据、人工智能、区块链)时代,企业间的竞争将从产品之争升级为生态体系之争。大多数企业将面临两种命运:要么“以我为主”构建一个生态,要么成为“别人生态圈”里的一个专业化企业。

  现在,光大集团也站到了这个路口,面临着抉择。我们在经过深入分析后认为,当前是光大集团的重大战略机遇期、转型发展期和格局重塑期,建设世界一流金控集团的目标要求我们顺应大势、迎难而上。反复论证权衡之下,我们终于下定决心一定要选择若干个优势领域和关键节点“自建生态”,要有自己的“主场”;一定要打开大门,用开放的心态办企业,用生态圈的理念和模式重塑光大的价值创造体系。

  记者:同样是生态战略,有的采取“自建生态”的方式,有的则采取“融入别人生态”的方式,您怎么看这种现象?

  李晓鹏:从现实看,生态战略没有一个“放之四海而皆准”的发展模式。

  一方面,“融入别人的生态”有好处,也有隐忧。金融机构在场景方面天然不足,“融入别人的生态”可以短期内快速获客;但从长期看,从整个金融行业的角度看,如果仅仅满足于“融入别人的生态”,金融机构“服务通道化”、“品牌隐身化”、“地位边缘化”等劣势将更加突出,获客能力进一步萎缩甚至丧失客户主导权。

  另一方面,完全由金融机构单打独斗、“自建生态”也是不现实的。好的生态战略应该建立在与自身的资源禀赋、发展战略、科技规划相匹配的基础上,采取“走出去”和“引进来”相结合的灵活模式。

  对于我们光大集团这样的大型金融控股集团来说,根据自身情况,“自建生态”与“融入生态”两手抓,才是一种更为占优的现实选择。光大集团作为产融合作特色的金融集团,具有产业运营、综合金融、金融科技等多重优势,这些都是构建产业生态圈的得天独厚的要素。特别是,光大集团作为中央管理的大型央企,必须要有服务实体经济、促进产业转型升级的责任与担当。

  记者:做生态需要企业有很强的产业判断能力和资源整合能力,有人认为国企缺乏做平台、做生态圈的基因。您怎么看这个问题?

  李晓鹏:互联网企业做生态确实有得天独厚的条件。特别是互联网巨头,他们从“连接”开始,由“平台”壮大,又向“生态”演进,靠着生态圈带来的流量入口优势、场景数据优势,给金融业带来很大冲击,也给我们金融企业上了关于生态战略的生动一课。

  但是,传统企业是不是一定技不如人呢?不一定,我们也有我们的优势。比如,与互联网企业比,传统金融机构有信任优势,有渠道优势,有对公客户优势等等。

  再比如,以光大集团为例,光大集团作为国家改革开放的窗口,金融全牌照、产融结合的控股集团,就拥有难得的“跨界”基因和创新气质,可以说是自带“生态圈要素”。2018年初,光大集团正式提出了E—SBU生态圈战略。但在此前,围绕生态环保、财富管理等一些优势领域和特色领域,光大就已经在尝试着按照生态圈的逻辑和思路,进行各种产业整合和价值重构,一直在“生态化”的道路上探索,为今天全面推进生态圈战略奠定了基础,搭建了框架,积累了经验,特别是集聚了人才。这些光大培育成长起来的金融、实业领军人才和复合型人才队伍,对金融业务,对实体经济,都有着深厚的积淀和深刻的洞察,知道中国市场的痛点和难点在哪里,这是今天光大建设生态圈的最大底气。

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